Disputar projetos que chegam à diretoria, anunciar cada entrega e garantir espaço nas apresentações são formas de tornar o próprio trabalho mais visível. Chamado de “loud working”, esse esforço pode servir tanto à busca por reconhecimento quanto à tentativa de proteger o emprego. O conflito aparece quando a possibilidade de chamar a atenção da chefia começa a influenciar quais responsabilidades o funcionário aceita assumir.
Reportagens internacionais publicadas em outubro descrevem profissionais que passaram a buscar mais exposição diante da insegurança no emprego. Entre os relatos estão a competição por tarefas e a preferência por projetos acompanhados pela liderança. Um dos entrevistados contou ter alongado uma apresentação com pouco conteúdo para transmitir a impressão de que havia produzido mais. São experiências individuais que ilustram o comportamento, sem demonstrar sua frequência no conjunto das empresas.
Mostrar resultados faz parte da vida profissional. O problema começa quando o funcionário não sabe se sua contribuição será percebida sem uma divulgação constante. Essa insegurança pode estar relacionada à maneira como a chefia acompanha o trabalho, avalia João Paulo Batistella, CEO da Eleva, executivo de inovação e especialista em transformação organizacional. “Não quero que a equipe trabalhe para chamar minha atenção, mas preciso garantir que as entregas sejam reconhecidas. Se alguém sente que precisa anunciar cada tarefa para provar que merece continuar ali, tenho que observar o que estou valorizando nas minhas decisões.”
A disputa por atenção pode mudar também a distribuição das responsabilidades. Um projeto apresentado à diretoria oferece uma oportunidade de exposição que nem sempre existe na revisão de informações, na manutenção de um processo ou no apoio a outro departamento. Se essas contribuições contam pouco na avaliação, assumir uma tarefa necessária, mas discreta, pode parecer menos vantajoso para a carreira.
Nesse cenário, a colaboração corre o risco de se tornar uma negociação sobre quem ficará com o reconhecimento. A pessoa que ajuda um colega pode desaparecer da apresentação final; quem mantém a operação funcionando pode ter menos espaço do que quem anuncia uma novidade. A questão para a gestão é identificar se a equipe está escolhendo prioridades pelo que o negócio precisa ou pela possibilidade de ser vista.
O cuidado exige acompanhar a construção dos resultados antes da reunião em que serão apresentados. Saber como as responsabilidades foram divididas, quais dificuldades apareceram e quem ajudou a resolvê-las oferece elementos para reconhecer o mérito coletivo. Batistella defende que essa responsabilidade não seja transferida inteiramente ao funcionário. “Se eu só reconheço quem apresenta, ensino a equipe a disputar o microfone. Preciso conhecer a participação de cada pessoa, inclusive de quem fez um trabalho importante sem estar na reunião final. Caso contrário, posso incentivar uma competição que prejudica a colaboração que cobro de todos.”
Isso não significa presumir que profissionais reservados entregam mais ou que pessoas com facilidade de comunicação estejam exagerando suas contribuições. Uma atualização útil explica o que foi concluído, qual impacto teve e o que ainda depende de decisão. A avaliação precisa verificar esses resultados, sem tomar o volume de mensagens, o tempo de fala ou a proximidade com a chefia como provas suficientes de desempenho.
Para o funcionário, apresentar uma entrega com clareza inclui reconhecer quem participou dela. Para a liderança, definir expectativas e acompanhar os projetos permite discutir desempenho com exemplos concretos. Assim, o reconhecimento não fica condicionado à capacidade de cada pessoa de conquistar espaço na próxima reunião.
