Há 43 anos, na Maternidade São Luiz, um diretor médico enfrentou uma escolha impossível. O parto era extremamente prematuro, com apenas 27 semanas. Durante o procedimento, tanto a mãe quanto o bebê tiveram uma parada cardiorrespiratória que durou mais de cinco minutos. O protocolo médico para esses casos, quando a mãe já tem outros filhos, é claro: reanima-se a mãe primeiro.
Mas aquele diretor médico não seguiu o protocolo. Ele disse: “Quero os dois”. Exigiu uma segunda equipe para reanimar simultaneamente a mulher e o filho. E ele conseguiu. Fez os dois voltarem à vida. Imediatamente após estabilizar a situação, ele simplesmente desmaiou na sala de cirurgia, como seus colegas me contaram anos depois.
Aquele bebê era eu. E aquele diretor médico era meu pai, Djalma da Cruz Gouveia.
Por conta daquela anóxia respiratória, adquiri uma paralisia cerebral espástica com impacto nos membros inferiores. E meu pai? Ele passou a vida inteira negando que tivesse desmaiado. Para ele, que era um homem fechado, durão e que já carregava a dor imensa de ter perdido meu irmão Vinícius aos dois anos de idade, também em uma cirurgia admitir um desmaio seria admitir fraqueza.
Ele faleceu no dia 27 de dezembro de 2024. E, no meio do meu luto, percebi que a negação dele sobre aquele desmaio é exatamente a mesma negação que vejo todos os dias em mesas de diretoria.
Quando a McKinsey classifica o cargo de CEO como “o cargo mais solitário”1, ela toca em uma verdade que muitos líderes conhecem, mas poucos admitem: quanto maior a responsabilidade, menor parece ser o espaço para demonstrar dúvida, cansaço ou vulnerabilidade. A solidão do CEO não é falta de pessoas ao redor; é falta de lugares seguros onde se possa existir sem a armadura do cargo.
No dia a dia, eu vejo essa solidão da alta liderança, se manifestar de três formas bem claras:
Primeiro, vem o peso da decisão. Você até ouve o conselho de todo mundo, mas na hora H, demitir alguém ou bancar uma estratégia que ninguém concorda é uma conta que cai só no seu colo. Depois, tem a armadilha da imagem. O líder acaba virando aquele super-herói que tem que dar conta de tudo, e essa imagem sufoca. Por fim, o mais perigoso: a perda da própria identidade. É muito fácil você virar apenas a sua agenda, a sua meta, e esquecer quem você era antes de sentar naquela cadeira.
No meu caso, essa reflexão ganha outra camada. Como executivo com deficiência, aprendi que a liderança muitas vezes exige não apenas entregar resultado, mas também sustentar uma representação simbólica. A pessoa com deficiência em posição de liderança pode ser vista como exemplo de superação (apesar de eu achar que essa palavra nos distancia do chão), força e resiliência. Mas existe um risco brutal nessa narrativa: quando a sociedade nos transforma em símbolo, ela muitas vezes esquece que continuamos sendo pessoas. O símbolo raramente tem autorização para cansar ou errar. E o lugar mais perto do chão é um pedestal.
Enquanto muitos CEOs sofrem por não poder demonstrar fragilidade, CEOs com deficiência podem sofrer também por serem esperados como prova permanente de força. Por ter nascido e crescido com uma deficiência, eu nunca pude esconder minha vulnerabilidade física, então passei anos buscando mostrar sempre alta performance em tudo que fazia, numa tentativa de suplantar a falta que a sociedade enxerga primeiro.
Mas o que é, afinal, liderança autêntica?
Para mim, não é evitar conversas difíceis; é conduzi-las com clareza, respeito e coragem. Vejo pessoas presas a cargos, hierarquias, que não conseguem argumentar com áreas acima por medo de falhar. A pesquisadora Brené Brown nos lembra que coragem e vulnerabilidade caminham juntas. Sua frase mais aplicável aqui é: “Clear is kind. Unclear is unkind”2. Clareza é gentileza. Falta de clareza é falta de cuidado.
Muitas vezes, o líder se isola porque tenta proteger todos da verdade: protege a equipe da pressão, o conselho da própria dúvida, a empresa da sua vulnerabilidade. Só que, ao tentar proteger todos, ele fica sem lugar para existir com verdade. Só que a pessoa no cargo de CEO ainda é a mesma pessoa que começou à trabalhar 20 ou 25 anos atrás.
A morte do meu pai me trouxe uma lição urgente. Aquele mesmo homem que lutou como um tigre pela minha vida, já idoso, não tinha a mesma força ou convicção para agir e vender sua clínica, algo que ele desejava muito. Isso me fez perguntar: quais as convicções que eu tinha quando jovem e que hoje já não tenho mais? Em que momento deixamos de lutar pelos nossos objetivos, sonhos e ideais?
Os grandes negócios permanecem pela renovação das convicções. A visão de Luis Seabra, um dos fundadores da Natura, parecia distante há 40 anos. Como construir um negócio baseado em pessoas vendendo de porta em porta? Hoje, aos 81 anos, ele vê a Natura em 14 países, com 22 bilhões de receita3, provando que é possível ser sustentável, apostar em diversidade e ter resultados excepcionais.
O maior tabu que vejo no C-level sobre saúde mental é a ideia de que sofrimento emocional compromete autoridade. Ainda esperamos que CEOs estejam sempre fortes e inteiros, como se luto ou cansaço fossem incompatíveis com liderança. Mas negar a própria humanidade não protege a organização; apenas torna a liderança mais defensiva e endurecida. Cuidar da saúde mental não é luxo. É responsabilidade ética e lei agora no Brasil, através da NR-1. Um CEO esgotado não sofre sozinho: sua exaustão atravessa decisões, cultura, equipe e clima organizacional.
Recentemente, durante uma sessão de mentoria de carreira, dei um conselho à um CEO que está passando por uma profunda revisão de vida e carreira: não transforme a sua dor em mais um KPI para bater. Tem perdas na vida que a gente não resolve, a gente apenas aprende a integrar. Gosto muito de um conceito da psicologia analítica de Jung que deveria ser lida por todo CEO e alta liderança antes de assumir sua nova cadeira: “não se chega à claridade pela representação da luz, mas tornando consciente aquilo que é obscuro”. Ela está no livro “Estudos Alquímicos”, e dialoga ainda diretamente com uma das ideias centrais de outro livro dele, “A Natureza da Psique5”: o confronto com o inconsciente como parte do amadurecimento psíquico.
Traduzindo para a vida executiva: não há liderança autêntica sem sombra. Um CEO pode falar de propósito, cultura, coragem e vulnerabilidade, mas continuará refém de suas próprias zonas cegas se não puder reconhecer também medo, solidão, luto, insegurança e desejo de controle. A liderança não se torna mais madura quando parece mais iluminada; ela amadurece quando suporta olhar para aquilo que normalmente tenta esconder. Basicamente, que a gente não se ilumina olhando para a luz, mas sim tendo a coragem de encarar a nossa própria escuridão.
O luto não te torna menos líder. Ele não te enfraquece. Talvez ele apenas te obrigue a perguntar, com mais honestidade, quais convicções ainda merecem a sua vida. Meu pai me deu a vida duas vezes. E, ao partir, me ensinou que a verdadeira força não é nunca desmaiar; é saber exatamente por que você está lutando e manter suas convicções sabendo conduzir conversar difíceis e diálogos honestos para resolver os problemas ou get things done!
A morte dele me fez entender que a armadura que construímos socialmente e enquanto C-level é, na verdade, uma rampa íngreme demais para se subir sozinho. Haja acessibilidade! Se não humanizarmos a cadeira do CEO, continuaremos perdendo talentos brilhantes para o esgotamento, mascarado de “falta de resiliência e brilho nos olhos” como ainda ouço. Inclusão, em 2026, precisa começar pelo direito de ser humano – com ou sem deficiência, com ou sem luto, mas sempre com a verdade em tempos de fake news e IA’s desviando nosso olhar para o outro lado.
No fim do dia, a pergunta que fica para todos nós que nos sentamos em cadeiras de decisão não deve ser apenas sobre o EBITDA do próximo trimestre. É sobre o que sobra de nós quando as luzes da sala de cirurgia – ou da sala de conselho – se apagam. Meu pai desmaiou porque aquela emoção foi grande demais para a consciência suportar. E talvez, só talvez, a liderança que o futuro exige seja exatamente essa, contrária a que te temos hoje: a que tem a coragem de se importar a ponto de sentir o peso da própria humanidade. Obrigado, pai.
Citações:
1. “The loneliest job in the world”, McKinsey & Company;
2. Brené Brown, “Clear Is Kind. Unclear Is Unkind.” (Adaptado de Dare to Lead, 2018);
3. Dados corporativos públicos Natura &Co (2025);
4. Carl Gustav Jung, “Os Arquétipos e o Inconsciente Coletivo”;
5. Carl Gustav Jung, “A Natureza da Psique”.
