A história de Davi e Golias pode estar ganhando novos contornos para os negócios na era da inteligência artificial.
Porém, para explicar isso, precisarei dar alguns passos atrás. O Davi, em nossa história, é toda empresa que vive de vender commodities, sejam as commodities clássicas, como as agropecuárias e minerais (que respondem diretamente por cerca de 13% do PIB brasileiro e por 25% e 30% se incluirmos suas cadeias produtivas), sejam as “commodities-like”, produtos e serviços que usam mão de obra e infraestrutura nacionais cujo valor de fato é capturado por terceiros, que lhes acrescentam a marca, a narrativa e às vezes o design. Somando essa parte do mercado, periga o negócio de commodities ser mais de 50% da nossa economia.
Entendemos por que isso acontece. Primeiro, o custo Brasil aumenta o risco de inovar e se diferenciar; depois, atuar B2C, vendendo a consumidores finais, representa mais instabilidade do que atuar B2B, vendendo para outras empresas; por fim, a relativamente baixa competição doméstica torna quase dispensável o esforço de agregar valor para ter um bom desempenho no mercado. O problema é a sustentabilidade desse modus operandi. Contraintuitivamente talvez, a era da automação com IA tende a empurrar as companhias na direção da competição por valor. Quando todo mundo faz uma coisa igualmente bem (agora, graças à IA), a diferenciação, aquela tão propalada por Jack Trout e Michael Porter, é que desempata o jogo. E assim, à primeira vista, os Golias vão ganhar ainda mais facilmente as disputas, porque a força deles está na diferenciação, por marca, por narrativa, por design.
A menos que… Davis brasileiros se rebelem contra o estado das coisas e comecem a se diferenciar em seus mercados.
HSM Management conheceu recentemente o que identificou como dois Davis rebeldes, que, de 2025 para cá, vêm virando a chave para uma gestão mais voltada à construção de valor. Ironicamente, os dois atuam em um segmento lembrado por valor – a indústria de joias de luxo –, mas sempre adotaram o modo commodity-like: são a Art’G Rio, fundada no Rio de Janeiro (RJ), e a Belmont Emeralds (ou Belmont Mineração), de Itabira (MG). É a história dessas duas empresas que vamos contar aqui.
Tecnologia pode ser considerada, literalmente, o ponto de partida do movimento das duas companhias. O mercado de joias de luxo sofreu um forte abalo quando a produção mundial de diamantes de laboratório com qualidade gemológica alcançou cerca de 7 milhões de quilates, em 2020, e se acelerou, liderada por China, Índia e Estados Unidos, fazendo com que essas joias, comoditizadas, se desvalorizassem. A tecnologia em questão foi o método de deposição química de vapor (CVD, na sigla em inglês), que vai criando o cristal camada por camada, e é controlável e otimizável com IA. A gigante dos diamantes De Beers está diretamente envolvida com isso.
Art’G está se transforma em maison
Pode-se dizer que o modelo de negócio commodity-like são uma praxe das joias do Brasil na cadeia internacional do luxo, mesmo quando existe excelência técnica. Há décadas, nossos players exportam, para as grandes maisons do mundo, ouro, pedras preciosas e capacidade produtiva, deixando para as maisons a melhor parte, que é agregar e capturar o valor principal. Com a Art’G, fundada pela empreendedora Minda Granatowicz em 1984, a praxe vinha sendo essa também.
Então, de 2025 para cá, entraram em cena o filho de Minda, o designer Márcio Granatowicz, e o sócio deste, Henrique Cristiano da Costa, executivo de marketing vindo do mercado automobilístico. Primeiro, eles enxergaram espaço para novas marcas na cena do luxo contemporâneo – “saturada por produtos replicáveis e narrativas artificiais”, como comenta Costa. Enxergaram também o lugar onde as maisons da alta joalheria competem, que é diferente do mercado massificado. “Elas competem em um território simbólico; a verdadeira disputa dessas maisons é pela percepção de valor pelo público, por legitimidade cultural e por autoridade criativa”, explica o designer Granatowicz. Por fim, os sócios perceberam que o fato de as maisons estabelecidas se localizarem em mercados maduros funciona como uma espécie de barreira de entrada para maisons de mercados emergentes, e que era preciso derrubar essa barreira.
Granatowicz e Costa arquitetaram um plano ambicioso para construir o valor internacional de sua joalheria contemporânea, apoiado no que HSM Management traduz como sendo três pilares: ênfase redobrada em produção inteiramente artesanal das joias em ouro (tudo feito à mão, em oposição a modelagem 3D e a processos industriais automatizados); a construção de um ecossistema diferenciado (tanto upstream como downstream, envolvendo parcerias muito próximas com fornecedores e distribuidores); a construção de uma marca internacional de alta joalheria por meio de diálogos culturais e com certificação em blockchain.
Logo em fevereiro deste ano, a opção pela produção artesanal radical foi validada – e o teste era difícil: o Inhorgenta Award 2026, que equivale ao Oscar da joalheria mundial, realizado em Munique, Alemanha. O Anel Buquê, que Marcio desenhou para homenagear a mãe,competiu e se tornou finalista global na categoria Designer of the Year, a primeira vez que um latino-americano consegue esse destaque. O resultado foi o imediato: a peça alcançou forte aceitação comercial na Europa e “uma assinatura brasileira autoral, artesanal e culturalmente distinta teve seu valor percebido”, como avalia Granatowicz.
Lá mesmo em Munique, dois players da indústria de joias brasileira viram seus caminhos se cruzarem. Granatowicz e Costa conheceram o casal Marcelo Ribeiro Fernandes e Clarissa Maciel Ribeiro, que está à frente da Belmont Emeralds, dona da principal mina de esmeraldas brasileira, localizada em Itapira e visitada por HSM Management. Alinhados no diagnóstico da oportunidade existente na mudança estrutural do mercado global, os quatro decidiram fazer joias juntos, para aumentar a percepção de valor da joalheria brasileira, dando origem, talvez sem querer, a um ecossistema, assim como é o ecossistema de automóveis que Henrique Costa conhece tão bem.
(Ambas as empresas se organizaram para ter informações que lhes permitam atuar ecossistemicamente, inclusive. Tanto Henrique Costa como Clarissa Ribeiro atuam na ApexBrasil, a agência governamental promotora de exportações e investimentos, e assim se mantêm por dentro do que acontece no front de seus mercados.)
Fornecedores selecionados como a Belmont devem ser parte da cadeia upstream da Art’G e joalheiros de diferentes regiões do Brasil, apenas dez, são a cadeia downstream do ecossistema. Sob a aura de exclusividade do luxo, a Art’G limitou a presença de suas joias autorais a dez escritórios e fez mais – colocou as proprietárias desses escritórios, todas elas experts em alta joalheria, para serem as embaixadoras da marca nas redes, fazerem as campanhas e os acompanharem nas feiras internacionais. “Em vez de jovens modelos ou influenciadoras que pouco entendem de joias, optamos por fazer nossas campanhas com essas mulheres de prestígio e que entendem do assunto”, explica Costa. Elas materializam o conceito “genuinfluencer”.
Uma nova marca começou a nascer: Casa Granatowicz. O primeiro diálogo cultural aconteceu entre Brasil e Canadá. Foram desenvolvidas coleções inspiradas em símbolos como a Maple Heritage (de árvore cuja folha estampa a bandeira do país) e a a Cherry Blossom, baseada na floração sazonal das cerejeiras em Toronto e Vancouver.
Granatowicz e Costa também viajaram aos lagos glaciais das Montanhas Rochosas canadenses (um dos mais belos cartões-postais de lá, na Colúmbia Britânica) e criaram a coleção Emerald Lake, já com esmeraldas Belmont.
Depois houve o diálogo cultural com Taormina Sicília, Itália), onde fica o vulcão Etna, e nasceu o anel Magma, com esmeralda Belmont, que competirá na edição 2027 do Inhorgenta Award.
Embora o caráter artesanal seja inegociável na Art’G/Casa Granatowicz, a tecnologia está presente no que talvez mais interesse ao consumidor em termos de experiência: garante a autenticidade de cada peça com registro em blockchain.
Belmont: ambidestria “commodity versus valor agregado”
O mercado de pedras preciosas movimenta US$ 15 bilhões por ano, e só 5% disso são pedras de cor. Das “big 3” entre as pedras de cores – as mais valiosas são esmeralda, safira, rubi –, a esmeralda é que tem mais tração, porque o rubi é muito raro e a safira tem ocorrência errática.
Ainda assim, a esmeralda é bem rara. Ela é uma variedade do mineral berilo com traços de cromo, o que só é possível em lugares onde há rochas remanescentes de crosta oceânica de 580 milhões de anos (com cromo) e de crosta continental de pelo menos 2 bilhões de anos (com berilo). E além de rara, ela é como um vinho, que depende do terroir; as condições da natureza em cada lugar as tornam diferentes umas das outras. No mundo, segundo o que se sabe atualmente, a esmeralda é produzida na Colômbia, onde a cor verde puxa para o azulado; na Zâmbia, cujo verde é amarelado; e no Brasil, com um verde bem verde. Existem três áreas de esmeralda conhecidas em nosso País: Itabira (MG), Serra da Carnaíba (BA) e Santa Terezinha de Goiás (GO).
A mina subterrânea mineira, que pertence à Belmont Emeralds, é uma das maiores do mundo, com 15 quilômetros de extensão conhecidos até agora.
É dessa mina que saiu a maravilhosa esmeralda de 30,75 quilates do colar Apogée da Louis Vuitton vencedor do Grand Prix de Mônaco no final de 2025. E isso, de certa maneira, é um marco para a gestão voltada a valor no negócio.
Itabira é uma terra especial. Lá nasceu nosso poeta Carlos Drummond de Andrade, do qual o presidente da Belmont, Marcelo Ribeiro, descende – por parte de pai. E lá havia tanto ferro que foi o berço da Companhia Vale, para a qual o avô materno de Ribeiro, Mauro Ribeiro, operou uma mina de ferro de modo terceirizado. Isso ele fez, no entanto, antes de encontrar esmeraldas em sua fazenda, na família há seis gerações. (Mauro nasceu na Fazenda Belmont em 1929.) Mas a família Ribeiro não recebeu tudo de mão beijada, mesmo que a primeira impressão seja essa. Desde a descoberta no final dos anos 1970, e nos 50 anos em que a mina opera, muito trabalho de gestão foi feito e, mais recentemente, Marcelo e sua equipe praticam uma gestão ambidestra, uma vez que mantém a produção em escala, da esmeralda tratada como commodity, mas aposta fichas também na esmeralda como valor agregado presente e futuro.
Desde as primeiras decisões de Mauro Ribeiro, avô de Marcelo, a gestão foi uma prioridade. Uma delas, antes da descoberta, foi comprar a parte dos irmãos na fazenda. Outra foi dar sociedade ao funcionário que descobriu as esmeraldas depois que foi feito um açude para dar água ao gado (na obra do açude, cortou-se o veio) – o “Zé Ota”. Diz a lei que o minério pertence ao dono da terra onde esse está, mas o avô de Marcelo fez questão de dar sociedade ao funcionário; ele acabou perdendo a parte dele, mas não foi abandonado pelos Ribeiro – tinha uma casa sua na fazenda e recebeu salário enquanto viveu.
A Belmont é uma empresa familiar; Marcelo divide a gestão com o irmão Marcos, sucedendo a mãe, e a propriedade é dos irmãos e primos. Então, outra medida de gestão fundamental foi evitar de uma vez por todas o potencial de conflitos típico do family business. Isso foi feito, com uma orientação do avô e aprofundamento de Marcelo e Marcos, com o reinvestimento de todo o dinheiro que a mina der em negócios adjacentes: a empresa investe, por exemplo, em shopping centers, e são os shoppings que remuneram cada acionista, reduzindo o risco de interferências e discordâncias no negócio de esmeraldas em si.
Uma decisão gerencial radical foi a tomada por Marcelo durante a pandemia de covid-19 – quando a empresa simplificou e otimizou sua estrutura de comercialização, trocando os representantes de vendas que tinha em várias regiões do mundo pela realização de leilões semestrais centralizadamente em Bangkok, na Tailândia, para vender a maior parte da produção do período. Os leilões são feitos para cerca de 60 compradores, principalmente indianos. Se a produção anual total da mina é de 500 quilos de pedras já beneficiadas em máquinas (a Belmont chegou a participar do desenvolvimento de uma máquina a laser com o fabricante), 95% das esmeraldas commodity-like são vendidas nesses leilões. Isso é geração de receita em escala.
E a ambidestria “commodity versus valor agregado”? Nós a encontramos nos 5% restantes das esmeraldas, que são as de maior qualidade. Nesse caso, a Belmont troca o extrativismo pela industrialização, focando em agregar valor e as encaminha para a equipe de lapidação artesanal interna, vendendo-as para maisons joalheiras. “Normalmente, 0,3% das pedras têm qualidade excepcional”, explica Ribeiro. A parceria entre Belmont e Art’G vai dar visibilidade justamente a essa parte do negócio, em que talentos humanos selecionam e manualmente dão forma às pedras, octogonal, gota, oval, trilho e assim por diante.
Ainda no quesito gestão, em uma mineradora de metais e pedras preciosas, não é difícil imaginar que garantir a motivação e a lealdade dos funcionários é crucial para evitar que pedras sejam desviadas; dado o valor em jogo, a tentação é constante. Nesse ponto também entra a gestão diferenciada na Belmont. Embora haja câmeras em todo lugar, a medida mais eficaz foi a renegociação nada usual do contrato de trabalho que Marcelo conduziu com o sindicato, segundo a qual as pessoas da área administrativa e de beneficiamento/lapidação trabalham dois dias e folgam dois dias, em período de 12 horas com 1 hora para almoço e lanches sendo distribuídos in loco. “É uma escala 2×2, que aumentou muito a produtividade geral, faz com que satisfação seja alta e é um atrativo especial para os mais jovens”, diz Ribeiro.
Cada vez mais, a mina da Belmont tem uma gestão alinhada com a era digital e a cartilha ESG, usando tecnologias de rastreabilidade, implementando processos reaproveitamento de resíduos ou atuando em ecossistema, como começa a fazer na parceria com a Art’G.
Um breve depoimento pessoal
Brasileiros valorizam esmeraldas desde a infância. É que aprendemos na escola que o bandeirante Fernão Dias (1608-1681) era o caçador de esmeraldas no Brasil colônia e, mesmo nunca tendo encontrado nenhuma pedra, sabemos quanta riqueza traria esse tipo de mineração. A curiosidade é que Fernão Dias teria passado pela Itabira da Belmont; só que não desceu cerca de 200 metros verticalmente, numa espécie de viagem ao fundo da terra como a que eu fiz. Melhor para ele. Se segurasse uma esmeralda de US$ 250 mil na mão, como eu segurei, acho que o bandeirante morreria de emoção.
Eu contive minhas emoções. Nessa experiência, por exemplo, eu coloquei no dedo o Anel Buquê da Art’G. E, confesso, não foi fácil tirá-lo, mas eu consegui. A joia ficou linda mesmo com as unhas sem esmalte.
Agora, como jornalista de gestão, o que me impressionou mesmo foi ver duas empresas brasileiras fazendo gestão para criar e capturar valor, no Brasil e no exterior, e assim fugir da sina commodity com que muitas das nossas organizações se conformam. Especialmente nesta era da inteligência artificial. Como diz o Poema da Purificação, do itabirano Drummond, quem sabe “uma luz que ninguém soube dizer de onde tinha vindo apareceu para clarear o mundo”. No caso, o mundo dos negócios dos Davis brasileiro.
