Seria ingênuo esperar de best-sellers, postagens de LinkedIn ou treinamentos de final de semana qualquer tipo de aprendizado significativo sobre o tema da liderança. Mas são nestes lugares que muitas pessoas parecem buscar informação e, inocência ou preguiça, acreditam “aprender algo”.
No Brasil, sabe-se desde a década de 1990 que gestores procuram aprendizado sobre como liderar através de cursos, palestras, programas de MBA, eventos especializados e, recentemente, por meio de perfis em redes sociais digitais.
Mas também sabemos outras coisas. Há muita desinformação e superficialidade na literatura comercial e na internet, programas de MBA têm sido acusados nas últimas décadas de descolamento do mundo ou mesmo inutilidade para gestores, sobremaneira quando falamos de competências comportamentais a exemplo da liderança, precariamente consideradas nas grades. Formações internas promovidas por times de recursos humanos, em variadas ocasiões, têm alto custo, baixo engajamento e resultados práticos vergonhosos, ainda que métricas como CSAT e taxa de conclusão sejam excelentes.
Neste cenário, no qual oferecer cursos e acesso a conteúdos parece algo ineficiente, ainda é preciso considerar outra coisa: o que gestoras e gestores sabem sobre liderança (por exemplo, um conceito formal do que é “liderar”) não prevê o que de fato essas pessoas farão nas organizações (conhecimento aplicado). Isso é o que a literatura científica especializada sobre liderança chama de leadership knowing-doing gap ou, em bom português, o abismo entre saber algo sobre liderança e, de fato, liderar.
O que, então, podemos fazer? Me parece uma boa ideia examinar criticamente como temos procurado aprender sobre liderança e considerar outras alternativas.
Best-sellers são campeões de venda e de bobagens
A liderança ainda é vendida e entendida nos livros que figuram no topo das listas dos mais vendidos como um conjunto de certos traços individuais, estilos e comportamentos. Quando acadêmicos das melhores escolas de negócios e psicologia do mundo afirmam que a liderança é um território nebuloso, repleto de lacunas teóricas, promessas não cumpridas e sem uma definição universal.
Em outras palavras: falamos muito de liderança, mas ainda não sabemos exatamente sobre o que estamos falando. O que talvez nos conduza com alguma frequência às ideias superficiais dos best-sellers.
Um exemplo do que se diz: o celebrado “As 21 irrefutáveis leis da liderança”, de John C. Maxwell, cujo título já anuncia uma abordagem rasa ao sugerir que existiria um único conceito sobre liderança baseado em 21 regras “inquestionáveis”, cujo aprendizado, eis o não dito, fabricaria lideranças de excelência. Vejamos um trecho do livro: “Se você observar a dinâmica que há entre as pessoas em quase todos os setores da vida, verá algumas pessoas liderando e outras seguindo, como também perceberá que, com frequência, posição e título tem pouca relação com quem realmente está no comando”.
Eu nunca vi estagiários, analistas ou mesmo coordenadores no comando, a não ser em situações muito pontuais e deslocadas da construção da estratégia e do clima organizacional. Posição e título, no mundo real, têm sim tudo a ver com a capacidade de tomar decisões e influenciar a organização. Quem nunca engoliu a seco a palavra de um C-Level e teve que executar resoluções das quais discordava? Se potencialmente todos podem influenciar, e assim liderar, isso acontece com (muito) mais frequência e alcance para quem tem altas posições e títulos. Fora dos livros, a vida funciona assim.
Nem a celebrada Brené Brown escapa das derrapadas com seus textos deliciosamente bem escritos, mas igualmente recheados de anedotas e poucos dados & fatos científicos. Em “A coragem para liderar: Trabalho duro, conversas difíceis, corações pleno” a autora indica: “Minha definição de líder é qualquer um que assuma a responsabilidade de encontrar potencial em pessoas e processos, e que tenha coragem de desenvolver esse potencial”.
Isso é algo bonito de se ler. E é também algo escorregadio. O que é potencial? Por quanto tempo posso esperar o desenvolvimento do potencial frente aos objetivos da organização? Devo ficar esperando “com coragem” o tal potencial acontecer até a empresa quebrar? Tomar decisões, definir a estratégia da organização e mediar interesses e conflitos não tem nada a ver com liderança?
O livro de Brené Brown pode ser significativo num plano “inspiracional”, para lideranças sufocadas por uma cultura “fria” em que impera o comando/controle, há medo de errar e de se dar e receber feedbacks. Mas a obra passa longe de ser classificada como algo útil que nos ajude no dia a dia.
Influenciadores de LinkedIn: a fábrica de autoajuda corporativa
O que já era ruim piorou com a ascensão dos influenciadores que “falam sobre liderança” nas redes sociais. Na ânsia por curtidas, compartilhamentos e pequenos picos de validação digital, muitos tentam embalar conceitos complexos em frases de efeito, carrosséis ilustrados e infográficos coloridos. O resultado? Liderança virou autoajuda corporativa de baixa qualidade.
O problema não está apenas na superficialidade das mensagens, ao modo de “liderar é inspirar pelo exemplo” ou “seja o líder que você gostaria de ter”, mas no impacto que essas reduções têm sobre a maneira como profissionais pensam (ou deixam de pensar) sobre o tema. A liderança é apresentada como um conjunto de gestos performáticos e palavras bonitas, ignorando completamente as camadas de poder, conflito, contexto e responsabilidade que envolvem o ato real de liderar.
Entre um meme motivacional e uma lista de “5 dicas infalíveis para ser um líder melhor”, o LinkedIn se transformou em um vasto buffet de ideias recicladas, consumidas rapidamente e sem qualquer reflexão crítica. Quem lidera equipes sabe que não há “5 passos” mágicos que preparem alguém para a experiência brutal de negociar interesses divergentes, sustentar decisões impopulares ou navegar a ambiguidade organizacional.
No fundo, o que esses influenciadores vendem não é conhecimento. É conforto. Um tipo de consolo corporativo que anestesia, mas não prepara ninguém para a prática real da liderança.
MBAs deslocados do mundo do trabalho
Por décadas, os MBAs foram vendidos como o Olimpo da formação executiva, com diploma dourado e coffee break inclusos. Mas as evidências vêm se acumulando: esses programas pouco contribuem para o desenvolvimento de competências relacionais e comportamentais, justamente aquelas mais críticas para quem lidera pessoas e gerencia processos.
Estudos internacionais e nacionais têm mostrado que os MBAs muitas vezes ensinam fórmulas antiquadas, reforçam visões instrumentalizadas do mundo e ignoram os contextos culturais e organizacionais em que as decisões reais são tomadas.
As grades curriculares seguem fossilizadas em cases da década passada, com PowerPoints cheios de frameworks que não resistem a uma tarde no chão de fábrica ou reunião de crise.
Pior: ao venderem a ideia de que a liderança pode ser ensinada como se ensina Excel, os MBAs ignoram o que há de mais básico na experiência de liderar: a tensão entre pessoas, poder e contradições.
Formações de RH: KPI bom é aquele que engana bem
Se os MBAs por vezes formam líderes desconectados, os programas de desenvolvimento promovidos pelos times de RH completam o ciclo com treinamentos relâmpago, dinâmicas de grupo e uma overdose de slides com frases inspiradoras. Não raro, essas ações são bem avaliadas nas pesquisas de satisfação: o tal do CSAT bate lá no alto. Mas a taxa de transformação concreta no comportamento dos líderes costuma ser próxima de zero.
Treinamentos de liderança conduzidos por RHs descolados do negócio são, muitas vezes, eventos performáticos: a empresa mostra que “investe em pessoas” e os colaboradores fingem que aprenderam alguma coisa. O problema não está no RH, mas numa cultura que confunde atividade com resultado. Liderança não se mede por presença em workshop, e sim pela qualidade das decisões, das relações e da capacidade de mobilizar times em direção a algo que vale a pena.
Palestras: a indústria da catarse momentânea
Por fim, as palestras. O grande show da liderança. Em palcos iluminados, speakers falam com brilho nos olhos sobre superação, propósito e autenticidade, quase sempre em tom confessional, com trilha sonora e storytelling ensaiado. A plateia se emociona, tira foto, posta nas redes e volta para o escritório na segunda-feira sem saber o que fazer diferente.
A palestra motivacional virou commodity corporativa. É entretenimento com pretensão pedagógica. Não raro, os palestrantes são executivos aposentados já distantes do mundo dos negócios. Mas eles têm o dom da palavra e uma história vitoriosa para contar, o que hoje parece suficiente para ser aclamado como especialista em comportamento humano.
O que não fazemos e o que podemos começar a fazer
A liderança é, antes de tudo, um fenômeno social. Não é um dom natural, nem um pacote de competências genéricas que se desenvolve com frases de efeito, MBAs jurássicos ou treinamentos rápidos. Liderar é influenciar pessoas e decisões em ambientes por vezes ambíguos, organizando ações coletivas e sustentando relações de confiança mesmo sob pressão. É política, é prática e, sobretudo, é contexto.
Se quisermos formar lideranças que realmente façam diferença, precisamos parar de procurar atalhos e começar a encarar a complexidade de frente. Isso significa trocar fórmulas prontas por reflexão crítica. Trocar o palco pela prática. Trocar a busca por respostas mágicas por perguntas melhores.
Precisamos aprender a viver sem uma resposta fixa sobre a Liderança, fugindo da tentação de congelar um conceito obrigatoriamente contextual/dinâmico, para o qual não há definições e práticas verdadeiras ou falsas, mas definições e práticas piores ou melhores para certos tempos, lugares, circunstâncias e pessoas.
Alternativas reais existem. E passam por criar espaços de aprendizagem baseados na troca entre pares, na autoavaliação, no estudo de dilemas reais, na articulação entre teoria crítica e prática cotidiana, no não importar conceitos de outros países sem adaptações e não ler cases e ouvir histórias inspiracionais de palco como receitas mágicas de sucesso.
Programas sérios de formação em liderança não prometem “21 leis” nem viralizações nas redes. Eles nos colocam diante do incômodo, da contradição, do conflito e da necessidade de reflexão, adaptação e ação constante. É exatamente aí que mora o aprendizado comportamental.
Porque aprender a liderar não é acumular métodos & conceitos. É refinar o nosso juízo e o nosso fazer. E isso não cabe em best-sellers, cursos, palestras ou carrosséis de rede social.
Referências
Ahmadi, A. and Vogel, B. (2023) Knowing, but not enacting leadership: navigating the leadership knowing-doing gap in leveraging leadership development. Academy of Management Learning & Education, 22 (3). pp. 507-530. ISSN 1537-260X
DE SOUZA, E.M. A ontologia pós-estruturalista sobre liderança: identidade e materialidade em evidência. Cad. EBAPE.BR [online]. 2021, vol. 19, no.3, pp. 595-606
PAES DE PAULA, A. P.; WOOD JR, T. This is not (quite) an MBA!. In: ANNUALMEETING OF ACADEMY OF MANAGEMENT, 2003, Washington, Seattle: Academy of Management Conference, 2003. p. 1-33.
