Durante anos, a discussão sobre bem-estar corporativo avançou pela lógica da oferta: ampliar benefícios, criar novas frentes de cuidado e dar mais opções aos colaboradores. Esse movimento foi importante e ajudou a colocar saúde física, emocional e social no radar das empresas. Mas, olhando o mercado hoje como CEO e acompanhando de perto a evolução dessa agenda, acredito que a pergunta mais relevante mudou. O desafio já não é apenas o que as empresas oferecem. É se a forma como o trabalho está organizado permite que as pessoas, de fato, usem o que está disponível.
Essa mudança de perspectiva importa porque é muito fácil confundir acesso com cuidado. Uma empresa pode ter uma plataforma completa de bem-estar e, ao mesmo tempo, manter uma rotina em que reuniões ocupam todos os espaços da agenda, a disponibilidade permanente é interpretada como comprometimento e fazer uma pausa parece exigir justificativa. Nesse cenário, o benefício existe formalmente, mas disputa espaço com regras não escritas muito mais fortes.
Para mim, essa é a provocação que precisa chegar à mesa das lideranças. Quando a adesão é baixa, a pergunta automática costuma ser: por que as pessoas não estão usando o benefício? Talvez devêssemos inverter a lógica: o que, na nossa cultura, na nossa carga de trabalho e no comportamento da liderança, está dificultando esse uso? O bem-estar deixa de ser uma discussão sobre portfólio de benefícios e passa a ser uma discussão sobre desenho do trabalho.
Foi justamente essa contradição que apareceu com clareza no Prêmio RH de Bem-Estar, iniciativa da TotalPass em parceria com a Pin People, que analisou práticas de centenas de empresas brasileiras. O levantamento mostra que a oferta já avançou bastante: praticamente todas as empresas participantes desenvolvem iniciativas ligadas ao bem-estar físico, e a maioria também atua nas dimensões emocional e social. Ainda assim, 44% apontam a falta de tempo como uma das principais barreiras para a participação dos colaboradores.
Eu não leio esse número apenas como um problema de engajamento, mas como um sinal de gestão. Tempo não é um benefício que o RH entrega; ele é consequência de prioridades, carga de trabalho, autonomia, rituais, agendas e exemplos dados pela liderança. Se cuidar da saúde só cabe depois que todas as demandas foram cumpridas, o cuidado inevitavelmente vai para o fim da fila.
E quando o cuidado vai para o fim da fila, as consequências também chegam às organizações. Dados do Ministério da Previdência Social mostram que, em 2025, foram concedidos 546.254 benefícios por incapacidade relacionados a transtornos mentais e comportamentais, alta de 15,66% em relação a 2024, quando foram registrados 472.328. O cenário tem múltiplas causas e não pode ser atribuído exclusivamente ao trabalho, mas ajuda a dimensionar os impactos que o adoecimento pode ter sobre a vida profissional e sobre as próprias empresas. Para as organizações, afastamentos podem representar perda de continuidade, sobrecarga das equipes e impactos na produtividade.
É aí que a liderança intermediária ganha um papel decisivo. Um gestor pode dizer que apoia o bem-estar da equipe, mas o comportamento cotidiano comunica muito mais do que qualquer campanha. Se ele próprio não faz pausas, ocupa todos os horários disponíveis com reuniões ou valoriza quem está sempre online, a mensagem que chega ao time é clara. Cultura não é apenas aquilo que a empresa declara que valoriza; é aquilo que as pessoas percebem que podem fazer sem medo de serem julgadas ou penalizadas.
O mesmo levantamento também aponta lacunas na estruturação e no acompanhamento dessas iniciativas. E isso revela outro ponto de maturidade. Durante muito tempo, foi suficiente medir quantos benefícios estavam disponíveis. Agora, precisamos medir se eles são conhecidos, utilizados e incorporados à rotina. Sem essa leitura, uma empresa pode celebrar um portfólio robusto e ainda assim não saber onde estão as barreiras que impedem o cuidado de acontecer.
Na minha visão, a próxima evolução do bem-estar corporativo passa por três movimentos combinados: ouvir melhor as pessoas, reduzir os atritos que dificultam o uso e responsabilizar a liderança pela criação de condições reais de cuidado. Não se trata de reduzir ambição por performance. Trata-se de reconhecer que uma rotina insustentável cobra seu preço justamente pela capacidade de sustentar resultados ao longo do tempo.
Na TotalPass, também buscamos aplicar essa reflexão dentro de casa. Nossos colaboradores têm acesso ao plano mais completo da plataforma, o TP7. A mesma lógica de flexibilidade orienta decisões como o Check-in Extra, pensado para ampliar possibilidades de uso ao longo do dia. O princípio por trás dessas iniciativas é simples: o benefício precisa se adaptar à vida das pessoas, e não exigir que elas se reorganizem toda a vida para conseguir utilizá-lo.
Para CEOs e demais lideranças, esse debate precisa sair do campo do benefício e entrar no campo da gestão. Um benefício pouco utilizado não é apenas uma oportunidade perdida de cuidado; também pode ser um sinal de que existe uma distância entre a cultura que a empresa quer construir e a rotina que ela efetivamente permite. É essa distância que precisamos começar a medir e enfrentar.
As empresas já aprenderam a ampliar o acesso ao bem-estar. O próximo passo é criar espaço para ele acontecer. Talvez a evolução mais importante dessa agenda não seja descobrir qual novo benefício adicionar ao pacote, mas identificar quais barreiras precisam ser removidas para que as pessoas consigam cuidar de si sem culpa, sem justificativas e sem transformar o próprio cuidado em mais uma tarefa após um dia já cheio. Porque, se não há tempo para se cuidar, o benefício existe – mas o bem-estar ainda não.
