No meio corporativo, liderança não têm relação apenas com cargos e funções, mas com a capacidade do indivíduo em influenciar o coletivo. Nesta perspectiva, é possível liderar independentemente da posição hierárquica ou funcional na corporação. Contudo, é inquestionável que assumir determinados cargos e funções representa um dos momentos mais emocionantes e mais desafiadores na carreira profissional.
Assumir o primeiro cargo de chefia e liderança institucional, por exemplo, é uma experiência gratificante e uma grande oportunidade de crescimento pessoal e profissional. O requisitado consultor indiano Ram Charam, que atua como professor nas principais escolas de negócios do mundo e integra conselhos empresariais em todos os continentes, apresenta ensinamentos preciosos sobre este tema na obra Pipeline da liderança.
Em seu trabalho, Charam aponta seis diferentes transições que um profissional pode passar durante sua carreira, sendo que a primeira transição é a que nos interessa neste texto: a transição do gestor de si para o gestor de outros.
## Delegar, treinar, engajar e mensurar
Ao assumir um cargo de chefia de equipe, o profissional precisa ter claro em sua mente que há uma mudança de expectativa sobre seu comportamento: o líder deixa de ser cobrado apenas por seus resultados individuais e passa a ser cobrado pelos resultados de outras pessoas.
No estudo sobre gestão de pessoas aprendemos que há, pelo menos, quatro atribuições essenciais: delegar, treinar, engajar e mensurar. A primeira atribuição é *delegar*, ou seja, atribuir poder e responsabilidades a alguém. Líderes inexperientes e vaidosos pensam que delegar é renunciar ao protagonismo ou da eficiência.
Na verdade, o líder ganhará justa notoriedade ao ser capaz de distribuir tarefas com inteligência e levar o conjunto da equipe à resultados superiores. O medo em delegar leva à inevitável centralização de tarefas e estagnação na curva de aprendizado da equipe. Isso nos leva à capacidade de *treinar* os liderados.
Delegar sem treinar e uma grande irresponsabilidade. Peter Drucker, por exemplo, afirma que você só pode cobrar resultados de seu colaborador que forem proporcionais ao treinamento que ele recebeu. Desse modo, bons líderes irão qualificar e aperfeiçoar as habilidades de seus liderados através do treinamento.
A terceira atribuição é *engajar*, ou seja, ter a capacidade de motivar individualmente os liderados. É impossível liderar no atacado. O desafio da liderança é estabelecer vínculos reais com pessoas reais. Ora, cada um de nós tem um perfil próprio, com determinados sonhos, paixões, propósitos.
Os líderes valorizados no meio corporativo são justamente aqueles capazes de manter suas equipes engajadas, identificando o que move cada um dos colaboradores. Embora motivações extrínsecas como bônus salarial sejam importantes em momentos específicos, são incapazes de engajar as pessoas de modo contínuo. Bons líderes sabem conectar os valores de cada colaborador com os valores e propósitos da organização.
Por fim, é preciso *mensurar*, ou seja, o líder precisa medir os resultados do trabalho. Através da mensuração é possível dar feedbacks, reconhecimento e recomendações assertivas para toda equipe. Novos líderes precisam desenvolver estas atribuições continuamente, revendo a própria conduta, discernindo erros e acertos e, desse modo, construindo o próprio perfil de liderança.
## Erros comuns da liderança jovem
Além dessas atribuições essenciais é necessário evitar erros comuns na arte de liderar. Nos últimos anos, em nossas consultorias, identificamos três erros comumente cometidos por jovens líderes. Especialmente nas novas gerações, a possibilidade de rentabilizar em redes sociais, startups e economia criativa, gerou em muitos profissionais ideias bastante equivocadas sobre liderança.
Não se nega que haja uma maior flexibilidade institucional no meio corporativo contemporâneo, mas disso não decorre ignorar lições milenares de liderança e gestão de pessoas. Na verdade, a prática revela que muitos jovens promissores simplesmente não dão em nada em termos profissionais, justamente por insistirem em erros evitáveis. Vamos a eles:
### 1. Anseio pelos holofotes
Antes de ser líder formal, você é reconhecido por seus próprios resultados, ou seja, seu crescimento só depende da sua performance. Ao chegar na liderança, seu desafio passa a ser atingir resultados por meio de outras pessoas. A jovem liderança precisa compreender que é contraproducente almejar fama à custa da vitória coletiva.
Portanto, se não houver foco na vitória da equipe, haverá falta de confiança mútua na equipe entre líder e liderados. Bono Vox afirmou: “dizem que depois de uma reunião com o primeiro-ministro britânico William Gladstone, as pessoas saiam achando que Gladstone era a pessoa mais inteligente do mundo. Contudo, depois de se reunir com seu rival Benjamin Disraeli, a pessoa saia se achando a pessoa mais inteligente do mundo”.
Disraeli exerceu uma liderança poderosa com essa habilidade. Marco Aurélio Almada, CEO do Bancoob, afirma que liderança é fazer as outras pessoas se sentirem maiores do que elas são, ou seja, é impulsionar as pessoas, mostrando que elas podem ir além, podem crescer em todas as áreas da vida.
### 2. Redemoinho da rotina
Um segundo erro comum nessa primeira experiência de liderança é ser engolido pela quantidade de atividades da rotina. Isso acontece porque geralmente além das suas atribuições, você precisa garantir que as outras coisas estão sendo executadas e, se isso não bastasse, você acaba fazendo o trabalho pelas pessoas. Quando isso acontece, você não consegue liderar e é atropelado pela quantidade de demandas que surgem. Portanto, evite sobrecarregar-se com o trabalho alheio. Lembre-se que liderar exige habilidade em atribuir responsabilidades aos outros.
### 3. Escravização à opinião alheia
Outro grande erro é o desejo de ser admirado pelos liderados, querer ser reconhecido como uma liderança inspiradora e a consequência é ter uma atividade paternalista e maternalista diante das pessoas. Na verdade, a jovem liderança se torna escrava da opinião dos outros.
Seu foco na liderança não deve ser o desejo de ser amado, seu foco é garantir o crescimento do time, atingimento das metas e uma relação respeitosa dessa forma você não vira refém do desejo de ser amado. Isso não significa ser tóxico, mal-educado, mas de fazer o que tem que ser feito, sempre com respeito e confiança. Dessa forma, você cria um ambiente de segurança psicológica e traz resultados para a organização.
Fuja dessas armadilhas, elas atrapalham o desenvolvimento de uma liderança eficaz. Use sua influência para gerar resultados positivos, cuidando e inspirando as pessoas no desenvolvimento de uma sociedade melhor.
## Insights para sua carreira:
– Mostre com clareza ao time quais são os objetivos estratégicos da sua área/projetos e quais os alvos individuais dentro de curto, médio e longo prazo;
– Identifique quais os valores, propósitos e anseios de cada pessoa do time, e inspire seu time conectando os desejos individuais com o propósito da sua área;
– Invista na geração de vínculos: construa relações de confiança e vulnerabilidade com seu time;
– Crie um ritmo de gestão para descompressão emocional com feedbacks, reflexões sobre desenvolvimento e sonhos com o futuro.
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