Há uma contradição que me chama atenção na forma como muitas empresas dizem reconhecer seus profissionais. Valorizam as pessoas enquanto elas entregam, mas, se a performance cai, passam a olhar para elas como se toda a história anterior tivesse perdido importância.
É uma lógica silenciosa, porque costuma aparecer disfarçada de meritocracia, gestão de desempenho ou até uma suposta cultura de alta performance. Afinal, empresas têm de gerar resultados, temos responsabilidades e metas para cumprir. Mas se o reconhecimento deixa de ser consequência de uma contribuição para funcionar unicamente como uma espécie de recompensa que precisa ser conquistada novamente a cada nova demanda, aqui está o problema.
Nesse modelo, o profissional não recebe apenas a mensagem de que precisa melhorar um resultado. O que chega até ele, ainda que indiretamente, é um aviso perigoso: seu valor dentro da organização depende da capacidade de continuar entregando no nível esperado, quase como máquina. É nesse ponto que, para mim, está a armadilha do reconhecimento condicionado.
Quando a trajetória deixa de contar?
Uma pesquisa da Unicamp trouxe uma contribuição importante para essa discussão. Na tese “Reconhecimento no ambiente de trabalho: indo além da justiça organizacional”, desenvolvida na Faculdade de Ciências Aplicadas, o pesquisador ouviu trabalhadores operacionais e identificou, entre outros aspectos, um fenômeno que chamou de disjuntividade: o apagamento da trajetória profissional quando as contribuições anteriores deixam de ser consideradas.
Penso que esse conceito ajuda a nomear algo que acontece com mais frequência do que imaginamos. Uma pessoa pode passar anos em uma organização, aprender, assumir responsabilidades, atravessar momentos difíceis e contribuir para resultados importantes. Mas basta uma mudança de função, uma nova competência que ainda não domina ou um período em que sua performance cai para que todo esse passado pareça perder valor.
É como se a cada novo ciclo o profissional precisasse provar novamente que merece o espaço que conquistou. Isso afasta o profissional e, nem sempre, gera um pedido de demissão imediato. Esse afastamento pode ter início quando alguém deixa de propor uma ideia porque não quer se expor, evita assumir um desafio porque teme que um erro comprometa sua reputação ou quando passa a trabalhar mais para se proteger do que para contribuir. A pessoa continua presente, mas o vínculo começa a desaparecer antes mesmo de ela sair.
Uma outra pesquisa, realizada pela Gallup e pela Workhuman, identificou que trabalhadores que se sentem reconhecidos têm 45% menos probabilidade de deixar a organização dois anos depois. Entre aqueles que recebem feedbacks relevantes, a chance de permanecerem engajados é cinco vezes maior.
Os números tiram essa conversa do campo da subjetividade e ajudam a mostrar que reconhecimento não é somente uma questão de satisfação. Ele interfere na relação que as pessoas constroem com o lugar onde trabalham, e essa relação pode começar a se fragilizar quando o profissional percebe que seu valor acompanha pura e simplesmente a sua capacidade de entregar.
Querem inovar, mas não há espaço de verdade para o novo
Há ainda uma outra contradição relacionada ao reconhecimento dos profissionais, e ela está diretamente ligada ao desenvolvimento e à inovação. Mais da metade (56%) das empresas brasileiras têm inovação entre seus valores institucionais, mas apenas 7,7% delas apresentam uma cultura inovativa dominante.
O dado é do levantamento do DNA Cultural Brasileiro 2026, feito pela consultoria Santo Caos, e traz como uma das conclusões para esse descompasso entre os dois índices o fato das empresas declararem um valor sem criar as condições para colocá-lo em prática. E isso envolve, por exemplo, punir erros.
Uma cultura que reconhece apenas aquilo que já está pronto pode ter dificuldade para construir o que ainda não domina, ou seja, inovar. Aprender uma nova habilidade, assumir uma posição diferente ou desenvolver uma nova forma de trabalhar exige um período de adaptação em que a performance nem sempre será a melhor.
Se reconhecemos somente a excelência já alcançada, corremos o risco de criar uma cultura que valoriza o resultado, mas não entende o processo que permite chegar a ele. Pessoas que sentem que precisam estar permanentemente provando seu valor podem começar a operar em estado de alerta. O aprendizado dá lugar à autoproteção e, assim, a confiança diminui.
O problema não é cobrar performance
Não defendo aqui uma cultura em que resultados deixem de importar, pelo contrário. A responsabilidade sobre entregas faz parte de qualquer relação profissional saudável, mas a questão que precisamos enfrentar é outra. O que acontece com a percepção de valor de uma pessoa quando a performance dela muda?
Uma liderança madura tem que conseguir dizer que um resultado precisa melhorar sem transformar essa conversa em uma sentença sobre o valor daquele profissional. Isso implica olhar para uma trajetória inteira antes de definir o significado de um resultado pontual.
Para mim, reconhecer alguém é também preservar a memória daquilo que essa pessoa já construiu e mostrar, nas decisões cotidianas, que a performance importa, mas não é tudo o que ela representa. Reconhecer a entrega, sem apagar a trajetória, permite a uma organização engajar talentos e ir além, criando condições para que as pessoas possam aprender e contribuir sem precisar escolher entre performar e continuar sendo humanas.
