As crises econômicas costumam produzir a mesma sequência de decisões dentro das empresas. A receita cai, os custos entram na mira e, inevitavelmente, a folha de pagamento passa a ocupar o centro das discussões. É compreensível, afinal, as empresas precisam sobreviver. Mas se sobreviver se torna sinônimo de preservar apenas indicadores financeiros, temos um grande problema, porque há uma diferença importante entre reduzir custos e reduzir a capacidade de uma organização voltar a crescer. Essa distinção costuma aparecer apenas quando a crise termina.
Quando o mercado atravessa um período de retração, cortes expressivos de pessoal frequentemente são apresentados como uma demonstração de responsabilidade financeira. No curto prazo, eles podem até aliviar a pressão sobre o caixa, mas raramente a discussão considera aquilo que deixa de aparecer nas planilhas: conhecimento perdido, confiança abalada, relações interrompidas e uma cultura que precisará ser reconstruída quando a empresa decidir acelerar novamente.
Talvez por isso uma pesquisa publicada pela Harvard Business Review, realizada com 146 empresas, tenha chegado a uma conclusão importante. Embora as demissões possam produzir ganhos financeiros imediatos, seus efeitos sobre engajamento, moral e lealdade das equipes frequentemente permanecem por anos, muito além do período mais crítico da crise.
Esse dado revela algo que ainda discutimos pouco nas organizações: nem todo custo aparece no balanço financeiro. Existe um patrimônio invisível que sustenta qualquer negócio, e ele é formado pela experiência acumulada das pessoas, pelo conhecimento que dificilmente está documentado, pelas relações de confiança entre equipes e pela segurança psicológica necessária para inovar, assumir riscos e resolver problemas complexos. Quando esse patrimônio se perde, a recuperação costuma ser muito mais lenta do que a redução das despesas sugeria.
Não significa, evidentemente, que empresas jamais devam reduzir quadros. Há situações em que essa decisão é inevitável para garantir a continuidade do negócio. O ponto é outro: transformar o desligamento na primeira resposta para qualquer cenário de retração costuma ignorar o impacto de longo prazo sobre a capacidade competitiva da organização. Talvez um dos exemplos mais emblemáticos dessa discussão tenha surgido recentemente fora dos manuais de gestão.
É culpa da IA?
Depois de ampliar o uso de Inteligência Artificial, a Ford percebeu que a tecnologia não estava alcançando os padrões esperados e precisou recontratar 350 engenheiros veteranos, nos últimos três anos, para resolver problemas de qualidade que custaram bilhões de dólares à montadora. Parte desses engenheiros, inclusive, eram ex-funcionários, chamados de volta para recuperar conhecimento técnico, apoiar profissionais mais jovens e treinar os próprios sistemas de Inteligência Artificial.
O caso chama atenção porque acontece em um momento em que muitas organizações têm associado cortes de pessoal ao avanço da IA. Um levantamento da Resume Templates mostra que 59% das empresas admitem destacar a Inteligência Artificial ao justificar demissões ou congelamentos de vagas, por entenderem que essa explicação é mais bem recebida do que razões ligadas a dificuldades financeiras.
O mesmo estudo, porém, revela um contraste importante: apenas 9% dos gestores afirmam que determinadas funções foram totalmente substituídas pela tecnologia, enquanto 45% dizem que a IA teve pouco ou nenhum impacto sobre o tamanho das equipes. Os dados sugerem que, embora a Inteligência Artificial esteja transformando o trabalho, ela ainda está longe de explicar, sozinha, grande parte das decisões de redução de quadro.
Ao meu ver, essa história toda não é, propriamente, sobre Inteligência Artificial, mas sobre conhecimento. Mais precisamente, sobre a falsa impressão de que conhecimento organizacional pode ser desligado junto com um crachá e recuperado quando a economia melhora. Experiência não é apenas aquilo que um profissional sabe fazer, e sim também aquilo que ele aprendeu depois de anos lidando com situações que dificilmente cabem em um manual ou em um algoritmo.
Toda crise testa duas competências
Quando organizações desconsideram o patrimônio do conhecimento organizacional, muitas descobrem tarde demais que reconstruir equipes é muito mais complexo do que contratá-las novamente. É por isso que acredito que toda crise testa duas competências ao mesmo tempo: a primeira é financeira, a segunda – e talvez mais importante – é a qualidade da liderança.
Líderes preparados para momentos difíceis conseguem equilibrar responsabilidade econômica com visão de longo prazo. Avaliam custos sem perder de vista capacidades essenciais. Protegem o caixa, mas também preservam conhecimento, confiança e condições para que a empresa volte a crescer quando o ambiente se tornar favorável.
A retomada nunca começa quando a economia melhora. Ela está em curso ainda durante a crise, nas decisões que determinam o que a organização escolhe preservar. Isso significa que as empresas não retomam crescimento apenas porque o mercado voltou. Esse movimento também ocorre porque, mesmo diante da pressão, conseguiram manter aquilo que nenhuma planilha consegue medir completamente: pessoas, conhecimento e confiança. É isso que diferencia organizações que apenas sobrevivem de organizações que saem das crises preparadas para liderar o próximo ciclo.
