Nos últimos cinco anos, a hotelaria mudou mais do que talvez tenhamos percebido. Mudaram o comportamento do hóspede, a relação com o trabalho, a velocidade das decisões, os canais de venda, a tecnologia e, principalmente, a forma de enxergar a operação.
Antes, uma boa gestão hoteleira era frequentemente associada à capacidade de manter uma operação eficiente, controlar custos, garantir ocupação e entregar um bom serviço. Esses fundamentos continuam absolutamente necessários. O que mudou foi a velocidade e a complexidade com que precisamos fazer tudo isso.
A pandemia foi um divisor de águas. Primeiro, porque obrigou o setor a sobreviver em um cenário de demanda praticamente interrompida. Depois, porque a retomada revelou um consumidor diferente, mais digital, mais informado e também mais exigente. O hóspede passou a comparar a experiência do hotel não apenas com outros hotéis, mas com a melhor experiência que encontra em qualquer outro setor.
Os números mostram que a hotelaria brasileira recuperou força. Segundo dados do FOHB e da HotelInvest, Curitiba encerrou 2024 com 68% de ocupação, diária média de R$ 314 e RevPAR de R$ 214, crescimento de 6,8% em relação ao ano anterior. No primeiro semestre de 2026, os hotéis acompanhados pelo FOHB na cidade chegaram a 65,64% de ocupação, com diária média de R$ 342,68 e RevPAR de R$ 225,29.
Em janeiro de 2026, a amostra nacional do FOHB, formada por 570 hotéis e mais de 88 mil unidades habitacionais, registrou crescimento de 2,1% na ocupação, 8,3% na diária média e 10,5% no RevPAR na comparação anual.
Esses números são importantes, mas contam apenas uma parte da história. O principal aprendizado dos últimos anos está menos nos indicadores finais e mais na forma como chegamos a eles.
Da intuição à gestão baseada em dados
Uma das principais transformações foi a profissionalização da tomada de decisão. Revenue Management, inteligência comercial, previsão de demanda e análise de comportamento deixaram de ser ferramentas restritas a grandes redes e passaram a fazer parte da rotina operacional.
Hoje, administrar um hotel significa acompanhar muito mais do que quantos apartamentos estão ocupados. É preciso entender quem está chegando, por que está chegando, quanto está disposto a pagar, por qual canal fez a reserva, qual é o seu comportamento durante a hospedagem e qual a possibilidade de voltar.
O dado deixou de ser um relatório produzido depois da operação. Ele passou a ser instrumento para antecipá-la.
Isso muda inclusive a cultura de gestão. Uma decisão comercial tomada hoje pode alterar a ocupação de amanhã. Uma alteração na programação de um destino pode mudar a demanda de um fim de semana. Um evento pode transformar completamente a curva de preços de determinado período.
O gestor hoteleiro passou a precisar pensar como operador, comerciante e analista ao mesmo tempo.
Tecnologia para melhorar a hospitalidade e não para substituí-la
Outro equívoco seria imaginar que a transformação digital da hotelaria significa simplesmente automatizar processos.
A tecnologia precisa resolver problemas reais. Precisa melhorar a experiência do hóspede e ser uma aliada do operador para otimizar a operação e gerar dados nesta experiência.
Check-in digital, sistemas integrados, inteligência artificial, automação de processos, ferramentas de relacionamento e análise de dados fazem sentido quando tornam a operação mais eficiente e, principalmente, quando permitem que o profissional dedique mais tempo ao hóspede.
Uma pesquisa da Deloitte mostra que 81% dos hoteleiros colocam o aumento da produtividade dos funcionários entre suas prioridades, enquanto 49% apontam a integração de soluções de inteligência artificial como prioridade tecnológica.
Isso demonstra uma mudança importante de perspectiva: a tecnologia deixou de ser apenas investimento em infraestrutura. É investimento em produtividade.
Mas existe uma fronteira que a hotelaria não pode ultrapassar. A hospitalidade continua sendo uma atividade essencialmente humana.
Um algoritmo pode identificar uma preferência. Um sistema pode antecipar uma demanda. Uma ferramenta pode agilizar uma solicitação. Mas é o profissional que percebe quando um hóspede está cansado, quando uma família precisa de atenção especial ou quando uma situação exige sensibilidade.
A tecnologia deve retirar o atrito da operação para devolver tempo às pessoas.
O sorriso jamais será substituído.
O maior desafio continua sendo gente
Talvez nenhuma transformação dos últimos cinco anos tenha sido tão complexa quanto a gestão de pessoas.
A hotelaria é intensiva em mão de obra. Não existe experiência memorável sem pessoas preparadas para entregá-la.
Ao mesmo tempo, o mercado de trabalho mudou. As novas gerações têm expectativas diferentes sobre carreira, liderança, flexibilidade, desenvolvimento e propósito profissional. A retenção passou a ser tão importante quanto o recrutamento.
A Deloitte aponta que 82% dos trabalhadores consideram felicidade e engajamento fatores importantes para a produtividade. O mesmo levantamento chama atenção para a elevada rotatividade na hotelaria. Isso exige uma mudança no papel da liderança.
O gestor de hoje não pode ser apenas aquele que cobra o cumprimento de procedimentos. Precisa desenvolver pessoas, comunicar com clareza, dar autonomia, formar sucessores e criar ambientes em que a equipe entenda por que aquilo que faz é importante. Na hotelaria, a experiência do cliente começa antes do cliente chegar. Começa na experiência de quem trabalha no hotel.
Outro aprendizado dos últimos anos foi que eficiência e hospitalidade não são conceitos opostos. Durante muito tempo, havia uma falsa escolha: ou se investia em experiência, ou se buscava eficiência operacional. Hoje sabemos que uma boa gestão precisa fazer as duas coisas simultaneamente.
Processos mais inteligentes reduzem desperdícios, evitam retrabalho e dão previsibilidade. Indicadores permitem identificar gargalos. Tecnologia ajuda a organizar informações. Treinamento aumenta a autonomia das equipes.
Tudo isso cria uma operação mais preparada para aquilo que realmente importa: receber bem.
O desafio está em não transformar eficiência em uma experiência fria.
O clima na equipe precisa ser o pilar na satisfação da equipe. Ninguém trabalha apenas por dinheiro. O propósito e a alegria é que motiva cada um a sair de casa e tratar bem o hóspede e seus colegas.
O hóspede não quer perceber a complexidade da operação. Ele quer que tudo funcione. E, quando algo não funciona, quer encontrar alguém preparado para resolver.
O hóspede também mudou
Nos últimos anos, a jornada do consumidor se tornou mais fragmentada e digital, começando nas redes sociais, passando por plataformas de reservas, avaliações e canais próprios dos hotéis, e continuando durante e após a hospedagem.
Nesse cenário, o hotel deixou de ser apenas o local da estada e passou a fazer parte de uma jornada mais ampla, exigindo uma gestão focada em toda a experiência do cliente.
Com um mercado turístico em crescimento e uma concorrência cada vez maior pela atenção do consumidor, os próximos anos exigirão gestores capazes de transformar dados em decisões, tecnologia em produtividade e processos e pessoas em experiências melhores.
O hotel, portanto, deixou de ser apenas o lugar onde a hospedagem acontece. Ele passou a fazer parte de uma jornada muito maior.
O turismo brasileiro vive um momento importante. O WTTC projetou para 2025 uma contribuição de US$ 167,6 bilhões do setor de Viagens e Turismo para a economia brasileira, além de 8,2 milhões de empregos.
Há mercado, demanda e oportunidades.
No fim, a tecnologia pode mudar a forma como administramos um hotel. Os dados podem mudar a forma como tomamos decisões. O consumidor pode mudar suas expectativas.
Mas uma coisa permanece: hospitalidade ainda começa e termina com pessoas.
