Sete em cada dez líderes empresariais consideram prioritário construir organizações mais rápidas e adaptáveis, segundo o estudo Global Human Capital Trends 2026, da Deloitte. A mesma pesquisa mostra que 65% dos profissionais de equipes de alto desempenho confiam nos colegas, contra apenas 28% nos demais times.
A relação entre esses dois dados revela uma verdade desconfortável para a alta gestão: a velocidade de um negócio é inversamente proporcional ao nível de desconfiança entre as pessoas.
Peter Thiel descreve esse momento, em Zero to One, como a fase de criar algo novo – sair do zero para o um. O desafio muda completamente quando chega a hora de escalar. É justamente nesse crescimento que a liderança é mais testada.
À medida que a empresa ganha novos níveis de gestão, contrata executivos que não viveram sua origem e amplia o número de áreas, surgem também novas camadas de complexidade. O problema é raramente a falta de competência das equipes. O desafio passa a ser coordenar talentos que já não compartilham o mesmo contexto.
O que antes era resolvido em uma conversa de quinze minutos passa a depender de reuniões, apresentações, aprovações sucessivas e longas trocas de e-mails. Não porque as pessoas queiram burocratizar a empresa, mas porque a confiança deixa de ser implícita e passa a precisar de mecanismos para existir. Esse é um dos custos mais invisíveis do crescimento.
A empresa continua contratando, investindo e aumentando receita, mas começa a responder mais lentamente ao mercado. Gasta mais energia coordenando a própria operação do que resolvendo os problemas dos clientes.
Por isso, acredito que a qualidade das relações entre as áreas não pode ser tratada como uma pauta de clima organizacional. Ela é uma variável de execução e, portanto, uma responsabilidade da liderança.
Ao liderar uma empresa em crescimento, aprendi que a colaboração não pode depender apenas da proximidade entre as pessoas ou de conversas informais. Conforme a empresa ganha escala, é preciso transformar essa dinâmica em práticas consistentes.
Hoje, na TotalPass, por exemplo, já somos mais de 590 colaboradores. Há dois anos éramos cerca de metade desse número. Crescer nessa velocidade exige muito mais do que contratar pessoas talentosas. Exige construir um ambiente em que a informação circule, as prioridades sejam compreendidas e os conflitos possam ser discutidos de forma aberta e respeitosa.
Na prática, isso significa criar rituais que fortaleçam a confiança. Um deles é o Total Hands, nosso encontro mensal com toda a empresa. Não utilizamos esse espaço para apresentar uma versão idealizada dos resultados. Compartilhamos os números reais, explicamos os desafios do momento e mantemos um canal aberto para perguntas. Transparência não elimina os problemas, mas reduz ruídos e aproxima as pessoas das decisões.
Também acredito que a colaboração precisa fazer parte dos critérios pelos quais avaliamos nossos líderes. Não basta entregar os objetivos da própria diretoria se isso acontece às custas das demais áreas. Quando uma equipe gera retrabalho para outra, o resultado individual pode até parecer positivo, mas o desempenho da empresa piora.
Logo, a cultura é construída muito menos pelos discursos do que pelos comportamentos que a liderança aceita e recompensa.
Se os executivos compartilham informações, colaboram entre si e enfrentam divergências de maneira respeitosa, essa postura tende a se espalhar pela organização. Se cada área atua como uma ilha, a empresa inteira perde velocidade.
Existe uma frase que costumo repetir internamente: é sempre melhor falar para a pessoa do que falar da pessoa. Conversas difíceis fazem parte de qualquer organização. O que não pode acontecer é transformar desconfortos em ruídos permanentes que comprometem a execução.
Essa visão, inclusive, ganha respaldo com a evolução da NR-1 que inclui os fatores de risco psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Sobrecarga, conflitos, falta de apoio e falhas de comunicação não podem ser vistos apenas como dificuldades individuais. Muitas vezes, são sinais de uma dinâmica organizacional que precisa ser revista.
No fim das contas, acredito que o papel do CEO não é administrar o clima da empresa. É identificar onde a organização está desperdiçando energia: no excesso de aprovações, no retrabalho entre áreas, na demora para tomar decisões ou na falta de segurança para que as pessoas apontem problemas.
Empresas mais rápidas não são apenas aquelas que adotam as melhores ferramentas. São aquelas em que as pessoas confiam umas nas outras o suficiente para agir, colaborar e enfrentar os problemas antes que eles se tornem maiores. A qualidade das relações, portanto, não está ao lado da performance. Ela é uma das condições para produzi-la.
