Imagine que um banco descobre que tem dificuldade para acompanhar as transações realizadas pelo seu aplicativo. Em vez de corrigir os sistemas, decide desligar o app, o PIX e obrigar todos os clientes a voltar às agências para preencher cheques e pedir extratos em papel.
A reação seria imediata. Ninguém aceitaria trocar uma solução mais eficiente por um processo mais lento apenas porque a organização não consegue monitorá-lo adequadamente.
No entanto, é exatamente essa lógica que aparece, ainda que de forma menos explícita, em muitas discussões sobre o retorno obrigatório ao escritório.
Durante a pandemia, o trabalho remoto obrigou empresas a fazer algo que muitas vinham adiando havia anos: tornar o trabalho mais visível e não dependente de papel. Sem a referência da presença física, foi necessário definir entregas, criar indicadores, dimensionar capacidade e estabelecer formas mais claras de medir resultados.
Essa visibilidade gerou um efeito colateral saudável: deu autonomia para o profissional organizar seu tempo, buscar os filhos na escola e trabalhar nos períodos de maior foco. O controle deixou de estar no relógio de ponto e passou a estar na entrega.
No entanto, muitas organizações não conseguiram essa visibilidade e estão forçando o retorno ao escritório sem redesenhar a forma como o trabalho acontece. A parte dessa inteligência construída durante a pandemia, mesmo que residual, acaba sendo abandonada. Quando faltam mecanismos claros de acompanhamento e coordenação, a resposta acaba sendo trazer o trabalho de volta para onde ele sempre esteve: o ambiente físico.
O argumento da gestão centralizada esbarra na realidade. O time continua participando das mesmas reuniões, agora presenciais. Junto com elas, regressam desperdícios que já pareciam superados: tempo perdido esperando quem chega atrasado, discussões paralelas e interrupções que não agregam valor.
O retorno global ao escritório e a busca por controle
Esse movimento de recuo não é uma anomalia isolada. Grandes bancos de Wall Street, como Goldman Sachs e JPMorgan Chase, lideraram ofensivas agressivas para retomar o regime de cinco dias presenciais, focando o discurso no resgate da cultura. O argumento mais recorrente é o reforço da cultura organizacional e da coesão das equipes.
Uma pesquisa global realizada pela consultoria KPMG com mais de 1.300 executivos apontou que cerca de 80% dos CEOs planejam o retorno total ao modelo presencial até 2027. Os dados, porém, contam uma história mais complexa. Estudos liderados por Nicholas Bloom, da Stanford University, mostram que modelos de trabalho flexível bem estruturados podem aumentar a produtividade entre 13% e 20% e reduzir a rotatividade voluntária até 33%.
Mas quando o movimento aterrissa no Brasil, ele esbarra no nosso abismo de infraestrutura. Um levantamento da WeWork em parceria com a Offerwise indica que cerca de 63% dos profissionais brasileiros estão em regime totalmente presencial, sendo que a maioria relata que o modelo é definido pela empresa e não por escolha individual.
Diferente do cenário europeu, o trabalhador dos grandes centros urbanos no Brasil financia esse modelo gastando, em média, de 1h30 a 3 horas diárias no trânsito, segundo dados consolidados e reportagens do portal G1 sobre mobilidade urbana. Sacrificar tanta energia em deslocamentos sem um ganho operacional claro revela uma falha de desenho do trabalho. Quando um modelo consome mais tempo, mais energia e mais capacidade cognitiva para produzir o mesmo resultado, é difícil argumentar que se trata de uma escolha mais eficiente.
As ineficiências invisíveis
Por que as empresas recuam? Existem argumentos recorrentes. Alguns dizem que é pela dificuldade de gerenciamento de fluxos de trabalho de forma assíncrona.
Outro argumento frequente é o de que a produtividade e a disciplina operacional são mais difíceis de garantir em contexto remoto. Mas para este, é preciso ter uma perspectiva justa sobre os gestores. Muitos sofrem forte pressão por resultados e perdem visibilidade dos processos quando o time está distante. Sem mecanismos maduros de acompanhamento, a reação natural é regressar ao modelo tradicional. Voltam para aquilo que conhecem e sabem gerir há anos: a presença física.
A presença física cria uma sensação de controle que nem sempre corresponde à realidade operacional.
A grande ironia é que o presencial funciona como uma anestesia organizacional. Antes da pandemia, as ineficiências do ambiente físico já estavam normalizadas e incorporadas ao custo do negócio. O trabalho remoto apenas tornou esse desperdício visível.
Para avaliar a real eficiência do retorno físico, existem três testes simples de fluxo de valor que podem ser feitos:
- O deslocamento útil: Calcule as horas mensais da equipe gasta em congestionamentos. Quantas horas de alta performance cognitiva foram queimadas no asfalto apenas para transferir o profissional de uma tela para outra?
- O desperdício em reuniões: Mensure o tempo perdido com atrasos para o início dos encontros presenciais, conversas paralelas e deslocamentos físicos entre salas. Esse tempo, multiplicado pelo número de pessoas envolvidas, justifica financeiramente o ganho?
- As interrupções fragmentadas: Monitore o impacto dos pequenos roubos de atenção. O colega que passa para tirar “uma dúvida rápida”, a pergunta de corredor sobre um e-mail enviado há cinco minutos ou o ruído constante ao redor. Estudos clássicos de produtividade da Universidade da California, Irvine, mostram que o cérebro humano pode levar mais de 20 minutos para recuperar o foco profundo após uma única distração. No presencial sem regras claras, a capacidade de entrega profunda é pulverizada por esses ruídos diários.
Menos proximidade, mais governança
A fragilidade do retorno obrigatório ao escritório não está na presença física em si. Está na tentativa de substituir sistemas de gestão por proximidade. Quando faltam indicadores, processos claros e responsabilidades bem definidas, a visibilidade das pessoas cria uma sensação de controle. Mas sensação não é governança.
Organizações de alta performance não gerenciam presença. Gerenciam fluxo de valor. Quando esse fluxo é bem desenhado, o resultado aparece de forma consistente, independentemente das coordenadas geográficas de quem executa o trabalho.
